2020年，本是成立5年的“皇包车旅行”冲击全面盈利的一年，甚至准备ipo的一年。...
这个春节，一只“黑天鹅”让整个旅游行业5500多亿元的收入彻底蒸发。即使假期过后，很多旅游公司也要面临着长期收入直接归零的灾难。
成立5年的“皇包车旅行”也面临着相同的困境。它专注于为出境游用户提供境外中文接送机、中文包车游和中文定制游服务，曾获红杉资本中国、经纬中国、深创投等知名机构的多轮融资。2019年6月，皇包车完成c 轮，业务突破盈利线。2020年，本是它冲击全面盈利的一年，甚至准备ipo的一年。
疫情袭来，大年三十当天，皇包车旅行的客服电话被退单用户打爆；已经出国旅游的用户被各国酒店拒绝入住；近100人的武汉分公司员工滞留武汉，去武汉出差的同事无法归来，公司全体员工开始自我隔离；4天内，皇包车旅行销售额直接损失达大几千万，退单率达70%。
面对比别人更早到来的“地狱级复工日”，皇包车旅行选择在疫情期间不裁员，修炼内功，优化原有架构，并对未来的种种可能做出转型预案，做好疫情影响行业两年的长期准备。
虽然现在的现金流还能让公司运行，但每月近千万元的成本还是徒增了压力，皇包车旅行开始积极自救，向银行与其他机构寻求资金帮助。然而现实是，对于有固定资产的传统大企业来讲，寻求银行贷款问题不大；对于成本极低的小企业来讲，勒紧裤腰带也能支撑下去；但是对于皇包车旅行这种中型的互联网公司而言，面对的困难可能更多。
对于旅游行业这种直接受疫情影响，造成毁灭性打击的行业而言：在内部，继续做好产品，时刻做好转型准备；在外部，不放弃继续寻求资金支援的可能；期待疫情过后的行业爆发，成为它们的共同选择。
以下为创始人孟磊的自述，让我们来听他讲讲自己公司的复工故事。
被打爆的退单电话
1月20日左右，我第一次听到疫情的消息。当时我在北京的办公室，行政人力的小伙伴告诉我，我们武汉办公室那边陆续有人因为新冠病毒请假了。然后我发现，北京公司里也有很多人开始戴上了口罩。
我隐隐感觉到疫情的影响，但那时最多也只觉得会在过年期间严重几天，并没有想到会造成如此长期的影响。
1月23日，我刷着手机，看到了武汉市封城的消息。这时，我才真正意识到疫情的严重性。
一个多小时后，我便决定让北京、武汉共400多人的团队提前放假，仅留不到三分之一的人值班。但当时我还没有细想，更没有想清楚该怎么制定一个新的业务计划。
其实在12月底时，我们就把2020年全年的目标计划以及业务安排都做完了。2020年，本来可能是我们全面盈利的一年。因为我们在2019年时，净毛利比2018年同比涨了150%，实现了盈利。皇包车旅行成立超过5年，也算是熬出来了。大家对2020年非常期待，以为只要我们认真做事，就能全面盈利。本来还预计接触一些券商，甚至有在今年启动ipo的想法。
但除夕当天的一纸红头文件让我们的2020年直接变成“地狱模式”。1月24日，文旅部发文，要求暂停团队游和机酒产品，我当时就懵了。文件下发2小时后，我们的客服电话被要求退单的客户打爆，仅凭值班的人根本忙不过来。我们只能为员工远程安装系统，全公司除了产品研发都在忙。
除夕夜，我开了整夜的会。我们的供应链部门、客服、运营连轴转了4天，直到大年初三，退单高峰才结束。
4天内，春节订单退单率超过70%，我们的销售额直接损失大几千万元。
1月27日晚上，退单高峰期结束，我却睡不着觉，在床上躺着流泪。
但我知道，我没有更多哭的时间。此时此刻，我们还有用户在国外旅游，国外近一半酒店因为疫情的升级而不接受中国人入住，有的用户要被遣返，我必须继续解决这些问题，继续服务用户。
我印象深刻的是，有一个在国外的旅游团，正好都是湖北人。虽然他们并不是感染者，但当原定酒店发现他们是湖北籍时，立马表示不允许入住。换了三四个酒店，都不让他们入住。这个团是家庭出游，都是有老人、有孩子，车也不好找。眼看再找不到房子的话，他们晚上就无处可去。
我们转换思路，发出了一个号召，呼吁我们在国外定居的中国导游在家接待这个旅游团。发出号召后不到3个小时，便为他们确定了住处。回应号召的人很多，我们选择了最适合的一处住所，并在游客去之前就购置了酒精、口罩等医疗物品摆在房间内。同时我们告诉客人，在家中的时候注意自我隔离，待在自己房间内不要乱跑。随后，服务游客的导游也进行了居家隔离。
一个问题解决掉后，更多的问题等着我们。国外政府机构找我们，海外供应商找我们；处理剩余退款，催收应收款项……从24日到现在，快一个月了，我忙得焦头烂额，但是我不能崩溃，也没有时间崩溃。
修炼内功和员工关怀
2月3日，我们正式远程复工，但因为部分业务无法进行，正式复工员工只有2/3。
复工之前的一星期，我们管理层每天都在开会，最终商讨出复工后的业务安排。
复工之后，我把所有资源都集中在产品研发上，运营类的动作与销售的动作在这个时候做没有意义，因为没有反馈。所以，我们就把这些部分调整退出，将所有精力都放在修炼内功上。
第一，优化储备能力。即提升我们内部研发产品的能力。趁此机会，我们希望通过重新组织、优化链路、调整产品结构等方法，能够把过去产品中很多没有做的系统的部分进行优化。
第二，加强人员培训。即对一线人员进行系统化的培训。培训对象主要是我们的运营人员，我们希望让每一个人都总结出一本运营手册，从而实现知识沉淀。
第三，加强运营需求。即针对我们的已有用户，在大家都不能出去玩，不能出去旅行的时候，做一些内容，让用户能够对过去的旅行有一个回忆，并引起他们对未来旅行的向往。
第四，加强组织架构。即k66凯时的文化。在这个时候，我们的k66凯时的文化使命的价值观怎么发挥价值？我们希望hr能够做出一些东西出来，比如说如何如何让员工更好地去远程工作。
复工初期，我感觉公司就像一团乱麻。远程办公不仅乱七八糟，效率还非常低。在家中经常会有外界因素干扰，导致你可能找不到人。
我们每天都总结当天遇到的问题，并制定针对性规则，如早上必须早会，晚上晚会；将工作更新在协同的表格中，大家在线协作；我们还明确规定，在家必须要有一个自己独立使用的空间；开会必须视频，不能语音，加大连接感；除此之外，还有必须洗澡、洗头、换衣服等规定。
通过一天一迭代地调整细节，我们现在的工作变得条理不少，工作效率能达到以往在办公室办公的70%。
除了工作规划，另一边我必须重视员工关怀。我们武汉办公室有近100名员工，其中有些小伙伴担心自己患病，还有些人第一次没有回老家跟爸妈过年。我每天与他们一个个视频聊天，怕他们抑郁崩溃。同时，我们还邀请心理咨询师在抖音平台开直播间，为员工进行心理疏导。第一期我们邀请心理咨询师、牛津大学mbc正念理疗师刘洪岑老师为大家解读“逃疫”回乡者的故事，效果很不错。
其实在大环境下很多公司都在裁员，我们的现金流也并不乐观，但现在的情况下，我没法裁员。裁了之后他们去哪儿找工作？所以我尽量拖着，多给他们发几个月的工资。
除了短期计划以外，我们还定制了非常细的几个版本的计划，尽可能考虑多种情况进去。哪怕疫情持续两年，我们都有调转方向做海外市场等能拿出来应对的规划。
搞不定的现金流
现在我们最大的难题，还是现金流方面。
国家的免税政策、社保延迟缴纳政策治标不治本，无法解决我们每月近千万元的缺口。
我们这段时间也在和各家银行对接贷款，但并不太顺利。银行都是传统的金融机构，它们考虑的是公司有没有抵押物、现金流充沛与否。但对于我们这种服务性的互联网创业公司来说，没有什么可抵押物。公司现金流刚刚正向盈利，但又因为疫情原因断掉。
找vc融资这些事情希望也不大，除非你是非常优质的盈利企业，一家投资机构下面有一百多家投资公司，这个时候它要怎么救？救哪家呢？
有一些大型的线下餐饮企业，他们遇到困难，会有银行支持；比较小的几十个人的企业，节衣缩食也可以熬过去，像我们这种中型企业最难了。
我希望国家、银行和相关机构能关注到我们这类企业，帮我们渡过难关。
此次疫情，对我们旅游业的未来来说，有两种可能。
第一，如果疫情最后变成一个全球性的、短期不可解的、类似于高传染度的流感，那这件事对旅游行业的影响是长期的，就是说两三年内大家的出行意愿都可能会降低。
第二，如果短期内疫情得到控制，那对于后面的旅行行业来说，将会迎来爆发的需求。大家的人生观、生活观、价值观会发生变化，趁着身体健康，我能玩就玩，能跑就跑。到那时候，旅行会是一个很好的选择。在经过漫长的隔离期后，用户在旅行时更愿意体验不一样的东西，也希望品质更好。我已经在无聊这个状态里面，体会到了我人生的极致，再次旅行时，原来档次的服务糊弄不了我，要更好一些。
近几年，欧美国家的高品质旅游服务，基本都是定制化服务，皇包车旅行的核心业务是当地人提供的定制旅行服务。目前，定制化旅游在中国尚未盛行，我们也会在这方面针对观察到的市场需求做一些计划，度过疫情周期。
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